<span id="zxgpa"><output id="zxgpa"><nav id="zxgpa"></nav></output></span>
        1. ?

          都以為死了的諾基亞 可現在活得很牛逼

          作者 : 電子商務

          日期 : 2020-08-26 08:41

          諾基亞是一家偉大的企業,他的歷史就是一個典型企業的自我救贖和轉型重生之路。在年歷史中,保守和封閉讓諾基亞多次瀕于破產邊界,但新的戰略也讓他屢屢化險為夷,重回巔峰。經歷了斷臂求生和四次戰略轉型之后,年諾基亞連續三年營收位居全球通訊企業三甲,僅次于華為,重回世界第二!你… 諾基亞是一家偉大的企業,他的歷史就是一個典型企業的自我救贖和轉型重生之路。在年歷史中,保守和封閉讓諾基亞多次瀕于破產邊界,但新的戰略也讓他屢屢化險為夷,重回巔峰。經歷了斷臂求生和四次戰略轉型之后,年諾基亞連續三年營收位居全球通訊企業三甲,僅次于華為,重回世界第二!你以為它死了,卻活得很牛逼!諾基亞成功的戰略轉型對中國企業有著諸多的啟示:企業要高速發展,必須管理與創新同行,必須業績+資本雙輪驅動。 諾基亞四次戰略轉型 ▼第一次:木漿磨坊并購成集團公司。年芬蘭的諾基亞河畔,采礦工程師弗雷德里克·艾德斯坦創辦了諾基亞公司。當時的主營業務為木漿與紙板,之后逐步進入膠鞋、輪胎、電纜等領域。到年,諾基亞已經成為橫跨造紙、化工、橡膠、能源、通信等多領域的大型集團公司。 第二次:砍掉附庸,集團公司聚焦成手機帝國。到世紀年代,底端產業逐步轉移到東南亞等資源豐富且勞動力廉價的第三世界國家。年,時任總裁奧利拉作出公司歷史上第一次最重要的戰略轉型走出歐洲,剝離橡膠、膠鞋、造紙、家電等瀕臨破產的底端產業,專注于電信業。而此電纜事業部脫穎而出,并逐步轉型為一家新型科技通信公司。到年諾基亞已經成為全球移動電話的執牛耳者而且連續年占領市場第一的寶座。 第三次:拒絕開放,帝國傾覆。年,由于長期堅守塞班這個封閉的智能操作系統,諾基亞手機被蘋果和安卓系統超越,錯失世界第一的寶座。諾基亞在短暫的嘗試了自主研發操作系統M后,宣布了第二次重要的戰略轉型拋棄主流的開放式操作系統,選擇與微軟深度合作。但事與愿違,僅僅過了年,諾基亞手機帝國徹底顛覆,曾經的世界第一被以.億歐元的超低價格出售給了微軟公司。諷刺的是,在交易完成后,諾基亞花重金從微軟挖來的總裁史蒂芬·埃洛普宣布離職,拿著巨額補償重新回到微軟任職。 第四次:重新聚焦創新,并購搶占市場。雖然在手機業務失敗,諾基亞堅守的另外一塊業務卻沒有放棄通信設備制造和解決方案。年,諾基亞西門子通信公司宣布全資收購了美國摩托羅拉通信公司及其全球業務;年完成了對合資公司諾基亞西門子通信公司中西門子所持的股份回收;年宣布以億美元收購全球主流通信設備商阿爾卡特朗訊通信公司,同年以億歐元出售非主營業務地圖。 各大公司財報顯示:年年,全球通信設備及解決方案提供商中,華為年均收入億美元成為行業第一,諾基亞年均收入億美元排名第二,戰略轉型后的諾基亞已連續三年位居全球三甲。 諾基亞實施戰略的三個方法 ▼一葉而知秋,通過對諾基亞公司年重大事件的盤點,我們可以了解戰略選擇對于一家企業的重要性,有的時候甚至是致命性。戰略成功,可以鑄就世界第一;相反也可以毀掉世界第一。諾基亞手機帝國在年內迅速倒塌就是典型的案例。所以比爾蓋茨發出了“微軟離破產只有個月”這樣的警句,任正非也提出“華為隨時可能面臨破產危機”。 、危機時及時聚焦戰略選擇。從時間軸可以看出,諾基亞共遇到過次重大危機。第一次是在世紀年代初,諾基亞集團通過剝離不良資產,擴大手機市場到北美、亞洲和非洲,成功擺脫危機。第二次是在年左右,諾基亞出售手機業務,全面調整年前的戰略,聚焦通信設備。 、鼎盛時更需及時更新企業戰略。早在年初,諾基亞就已經開發出了全觸屏手機。 但是諾基亞高級管理層還沉浸在世界第一的榮耀中,以及引以為傲的手機砸核桃這樣的耐用性能,在最鼎盛時沒有及時更新企業戰略。而此時消費者已經把目光轉向了手機上網、互聯互通、掌上娛樂功能,最終用戶把票投給了蘋果和安卓。 、通過產業并購加速企業發展。諾基亞在企業創業之初的快速發展和賣掉手機后的二次復蘇,除了正確的戰略方向以外,更是運用了產業并購擴大了企業規模,形成市場效應,快速發展。 諾基亞帶給中國企業的啟示 ▼幾乎所有的中國企業都有著做百年企業的夢想,但是在風云變幻的世界經濟大潮中,又有哪些經驗可以從諾基亞的戰略轉型之路上借鑒呢? 啟示一:高速發展的企業仍須不斷調整戰略,管理與創新并存。 即使做到世界第一,如果戰略過時,企業仍然會被市場無情的拋棄。諾基亞前在回憶錄中坦誠:公司在最鼎盛時,不愿調整戰略,內部官僚作風盛行,忽視競爭對手的創新與市場需求。 中國受幾千年的儒家思想影響深遠,如果公司高層躺在光榮的歷史中懈怠,不愿創新或者主動了解最新行業發展,特別容易形成一種內部惰性和政治斗爭,中層和基層的創新以及對市場一線的反饋無法觸達高層。 傳統產業信息化已經很多年,幾乎所有的產業都處于轉型調整期,而且調整周期越來越短,有些機會轉瞬即逝。因此公司高層要居安思危,保持企業活力和戰略敏感性,定期做全方位的市場洞察,把握產業動態。 啟示二:戰略聚焦和戰略轉型是企業成長壯大的必經之路。 企業在自身發展的不同階段或者在產業發展的不同時期,戰略的定位和選擇是不同的。戰術的勤奮無法掩蓋戰略的懶惰。即使戰略的調整是痛苦的,甚至伴隨著血與淚,但企業在必要的時候只有成功戰略調整,才能打開新的局面。著名企業家的成功要素有一條就是“殺人如麻”,通過制度解決掉任何阻礙公司發展的人員和部門。 諾基亞年揮淚出售手機業務,年出售地圖業務后,全球數萬名高級管理人才和研發工程師被轉移到微軟和其他公司,隨后陸續被裁員解聘。但伴隨著公司戰略的調整,諾基亞在專注通信設備和解決方案后,也逐漸回到了行業第二的寶座。 “汽車之家”網站在年開始正式運營,到年就已經突破了萬的訪問量,年突破億訪問量,年在美國紐交所成功上市。在互聯網行業向移動互聯網行業轉型的大潮中,“汽車之家”始終占據汽車媒體的頭把交椅,依靠的就是對用戶需求的敏銳洞察。當用戶從電腦中解放出來,每天花個小時放在手機上的時候,他的戰略也及時的轉變到移動端,在資訊內容上也朝著碎片化瀏覽方向轉移。 啟示三:企業壯大離不開合理的企業并購與資本運作。 企業壯大,和所在行業的發展、世界經濟的潮起潮落都有這種關聯。但排除掉這些客觀因素以外,合理的企業并購與資本運作是一家公司迅速崛起的必要條件。而在中國,并購重組不僅是國企改革和民營企業生存的重要方式,更是產業結構的調整和產業升級的的轉化必經之路。 諾基亞和美國最成功的科技企業思科公司一樣,留給中國企業并購五條經驗: ●并購對象與本企業發展方向相同或互補; ●被并購公司員工能夠成為本企業文化一部分; ●被并購公司長遠戰略與本企業吻合; ●衩并購企業文化與本企業相近; ●地理位置接近本企業現有產業點。 啟示四:業績+資本,是企業高速發展的雙輪驅動。 當人們還在為諾基亞帝國沒落感慨時,諾基亞早已經完成華麗轉身,快樂的數錢去了。因此中國企業,應該吸取國內同行業乃至全球其他優秀公司的經驗,戰略洞察應深入市場,及時把握產業變化,以客戶需求為根本驅動,以創新為實現形式。 有的企業把創新定位為根本驅動,最終結果是產品脫離市場,客戶不買單。該戰略聚焦和轉型的時候就要大刀闊斧,剝離淘汰的產業,發展優勢戰略。企業在深入研究產業的同時,應積極引入并購機制:加速企業轉型或者獲取某項特殊技術、人才和市場,在資本市場通過市值管理的方法擴大公司規模。


          国产区女主播在线观看